Pandemiczny kryzys zdrowia psychicznego

Wywołany przez pandemię kryzys zdrowia psychicznego w biznesie właśnie przyspiesza proces przemiany naszego domorosłego zrozumienia roli i obowiązków szefa. Gdy COVID-19 zamknął nas w izolacji, zdolni, zaangażowani kierownicy znaleźli się pod presją, by emanować pewnością i oferować skuteczne rozwiązania mimo ciągu problemów – wynikających z braku wyraźnej ścieżki postępowania. Wielu z nich zdecydowało się na dystans, nakazy i przedmiotowe podejście polegające na dowożeniu wyników. Mamy bardzo długą tradycję takich „silnych liderów”, choć konsekwencje tej strategii są bolesne, szczególnie dla pracowników. Podwładni pozbawieni rozmów, zdrowych granic i poczucia integracji z firmą popadają w chroniczny stres, a ich motywacja i forma zawodowa ulegają spadkowi. Nowoczesny model przywództwa proponuje podejście oparte na innym zrozumieniu zobowiązań władzy, roli szefa i sposobów szukania odpowiedzi na nowe problemy. 

Polski „silny lider” wyszedł z kryzysu pokiereszowany i z zespołem w strzępkach. Dobitniejszego dowodu na potrzebę zmiany w zarządzaniu ludźmi nigdy nie było. Coraz więcej organizacji widzi, że nadszedł czas na upgrade stosunku szefów do pracowników.
‍

Plaster na problemy w firmie

Wiele firm stoi dziś na progu kluczowej decyzji – pracować nad samoświadomością i rozwojem zdolnych kierowników czy naprawiać skutki ich podejścia u podwładnych? Z niezdecydowania często wprowadzane są programy pomocowe dla pracowników, a zatrudnienie znajdują młodsi szefowie – dający nadzieję, że będą lepsi od swoich poprzedników. To niestety plasterek. Młodzi nieraz okazują się tak samo trudnymi zwierzchnikami jak starsi – wszechmogący i wszechwiedzący liderzy, karcący, wymagający, rządzący twardą ręką. Szefowie powodujący frustrację, spadek zaangażowania i wysoką rotację.

Problem przełożonych traktujących ludzi przedmiotowo, ze stylem zarządzania, który Jacek Santorski nazwa „folwarcznym”, jest szerszy i głębiej zakorzeniony niż polski biznes. Młodzi szefowie nie różnią się od starszych kolegów, bo wyssali ten sam wzorzec wraz z mlekiem matki. Jak zauważył kiedyś mój kolega z Leadership Academy for Poland, w telewizji i polskim kinie nie istnieje wzór dobrego, mądrego, wspierającego zwierzchnika. 

W naszej wyobraźni zbiorowej pracodawca to groteskowa postać, biegająca z czarną walizeczką, wiecznie w złym nastroju i wyżywająca się na podwładnych. W polityce jest tak samo – nasi idole przywództwa to generałowie z uniesioną szablą, rzucający się do walki z wrogami bez obawy o koszty poniesione w ludziach. 

W Polsce każdy rodzaj władzy funkcjonuje podobnie – zarówno nauczyciel, jak i polityk, ksiądz czy pracownik – wszyscy w dniu awansu na fotel szefa instynktownie łapią się za folwarkowe narzędzia pracy, czyli manipulację, siłę i zarządzanie oparte na lęku.

Skutki tej przypadłości są czasem skandaliczne – jak w przypadku nadużyć seksualnych, mobbingu czy korupcji – ale mogą też być mało widoczne. 

Nowe schorzenie - wypalenie zawodowe

Wypalenie zawodowe łatwo zwalić na nadmiar pracy i zbyt wysokie tempo, tak typowe dla naszych czasów. Faktyczne wypalenie wynika z zachowania szefa wobec pracownika i wiąże się z tym szereg kwestii: niesprawiedliwe traktowanie, niedocenianie, brak integracji z zespołem, nieumiejętne dawanie feedbacku, praca niezgodna z wartościami czy brak poczucia wpływu i kontroli. Jeśli szef nie widzi zmagań podwładnego z problemami i nie angażuje się w szukanie rozwiązań, to wystarczy trochę czasu, by zatrudniona osoba przestała dobrze funkcjonować i w końcu zniknęła z organizacji. Często w głębokiej frustracji, depresji, a innym razem (jak w przypadku pewnej znanej mi firmy medialnej) z PTSD. To nie jest wina słabego psychicznie pracownika, zawrotnego tempa rozwoju technologii czy nawet pracy zdalnej. To wynik przeterminowanego stylu zarządzania, niedopasowanego do dzisiejszych potrzeb.
‍

Powyższe dane pochodzą z naszego ostatniego raportu na temat kondycji mentalnej w firmach, którego Zuza była jedną z ekspertek

Na szczęście są w Polsce szefowie zarządzający w inny sposób. Znam ich z kursów i warsztatów, podczas których pracujemy nad zrozumieniem automatycznych reakcji na stres, a także nad samoopanowaniem przy trudnych emocjach, zdolnością słuchania w kryzysie i uważnym podejściem do konfliktów. Zadają oni świetne pytania i ćwiczą z dużym zaangażowaniem, bo dostrzegają w dobrostanie pracowników sens swojej pracy i możliwość osiągania lepszych wyników. Przełożonych tego typu jest coraz więcej, ale wciąż znajdują się w mniejszości.

Kim jest dobry szef?

Mądrze zarządzający szefowie nie zmaterializują się za sprawą magicznego zaklęcia. Ten model wymaga wypracowania – za pomocą rzetelnie przeprowadzonego procesu i jasno postawionego celu. Większość osób na stanowiskach kierowniczych nie ma złych intencji i nie brakuje im talentu, tylko potrzebują wsparcia, dobrych wzorców i motywacji. Z psychologii biznesu i modeli przywództwa wiemy, że organizacje zmieniają swoje podejście względem tego, czemu należy poświęcić uwagę i na co warto przeznaczyć realne środki finansowe.
‍

‍
Niektóre firmy inwestują w porządne programy rozwoju dla kierowników i monitorują efekty podjętych działań. Np. stawiają zadanie wzmocnione bonusem, polegające na tym, by zbudować w zespołach poczucie bezpieczeństwa oraz przestrzeń do opanowania nowych umiejętności. Do takich szefów ustawia się kolejka high potentials, których zaangażowanie i możliwość zaprezentowania swoich talentów przekładają się na ponadprzeciętne wyniki biznesowe. 

Dobrzy szefowie, w nowoczesnym tego słowa znaczeniu, to benefit dla wszystkich, nie tylko „benefit pracowniczy”. Warto w nich inwestować, ponieważ zapewniają całej organizacji odporność na kryzysy przyszłości.

*męska odmiana „szefa”, „kierownika” czy „lidera” użyta w tym tekście nie ma na celu pominięcia kobiet w przedstawionej diagnozie. Wiele z nich znajdujących się na stanowiskach kierowniczych zmaga się z tymi samymi obciążeniami kulturowymi i tendencją do przedmiotowego zarządzania. Cechują się również ambicją i gotowością do nauki nowego podejścia, lepszego dla nich, dla zespołów i dla firmy.

Poznaj pełen życiorys Zuzy i jej osiągnięcia w temacie mindfulness oraz budowy świadomości zdrowego biznesu na LinkedIn oraz przeczytaj więcej na jej stronie - zerknij między innymi na rekomendacje absolwentów Zuzy na dole strony - może dobrym krokiem do zmiany w Twojej firmie będzie większa uważność?